作者:孔繁強(易誠互動業務拓展部首席業務官)



  • 疫情帶來的變化


這次新冠來襲,起于何者未定,但世人有將此歸類為黑天鵝事件的,有歸類為灰犀牛事件的,不論如何,總在意料之外,總之沖擊嚴重。


疫情面前,不僅是在疫區的這些朋友們,疫區之外相對安全區域的大眾心理也發生了很多變化,有生了潔癖的、有滿不在乎的、有格外珍惜生命的,有整日焦慮不安的。有人考慮無常和死亡,有人則有了更多的勇氣和力量。


除了社會心理的變化,大家的生活習慣,不管是衛生的習慣、購物的習慣、乃至使用金融服務的習慣方面,都有了很大的變化。不僅是互聯網原住民和中青年人,現在的老年人已經在更多的在各種APP之上享受生活服務和銀行服務。


這種習慣如同經濟學上的工資剛性一樣,上去了,就很難下來。


經此一役,供給端的各行各業,尤其是傳統行業都會進一步加快升級換代,線下的零售商、金融機構也都紛紛開始了學習在線微店、直播銷售的玩法,并得到了不錯的效果。準確的說,絕大多數行業都必須互聯網化,必須實現數字化。銀行作為最早電子化、較早擁抱互聯網的企業,更是要考慮如何通過數字化的轉型,為個人客戶和中小微企業更好的提供服務。


風口總是有的,但會留給那些有準備和有能力抓住機遇的人,反之,將淘汰那些裹足不前的人。


  • 銀行數字化轉型的趨勢及應對


對于銀行來說,數字化轉型要務實要高效,利用金融科技、內部推進數字化轉型有幾個關鍵方面:上下貫通的數字化認知、可落地的戰略規劃、激勵創新的組織文化、數據驅動的業務迭代、敏捷的金融科技能力、高質量的數據治理、開放可控的服務體系和生態合作管理。而其中重中之重的是金融科技的基礎能力建設,工欲善其事必先利其器。就中小銀行應用金融科技來看,未必是立刻追求區塊鏈、IOT、AI的創新應用,反而要務本。


數字化轉型的關鍵點還是在于移動優先、業務敏捷、數字化運營這樣的基礎性工作的落實,對這些基礎能力的IT支撐建設至關重要。


一、移動優先,為客戶提供最優的服務體驗


移動優先,表面上這是老生常談,但目前仍舊有些銀行還是覺得我現在網點多、吸收存款的成本低、做手機銀行不是剛需,既然是行業標配,就勉強做了一個。


其實銀行數字化轉型對外首要的是能夠帶給用戶更優質的端到端的服務體驗,服務體驗自然應涵蓋線上和線下。


拿線上來說,客戶與金融機構的絕大多數觸點,已經都通過電子渠道實現了,尤其是移動銀行的使用頻率越來越高。移動優先本質上是通過數字化渠道,重塑客戶體驗旅程,目的是讓銀行能夠持續接觸到客戶,要讓銀行的網絡金融、零售、對公業務等相應部門得到業績上的提升。


移動互聯網的一個好處是真正突破了時間和空間的限制,銀行原本擔心的脫媒其實只是站在原來的維度上來看,用好數字銀行、做好數字業務,反而可以進一步擴大客戶規模和客戶基礎,甚至可以形成創新的商業模式。


對于中小銀行來說,這里面存在幾個挑戰,比如“零接觸”銀行如何更好的觸達現有客戶,如何獲得區域內新客戶,如何獲得區域外的新客戶。零售客戶相對還好做,而對于對公客戶來說,如何合規的建立聯系并達成相互信任,這個挑戰更大。


這方面的關鍵詞包括微信銀行、金融微店、小程序、移動端框架、手機銀行APP、金融生活APP、直銷銀行、場景金融、遠程銀行、在線開戶、移動柜員、智慧網點、金融釘釘等,但整體的策略都是移動優先,讓用戶能夠享受“一鍵直達、一點操作”的服務。


1、移動銀行APP和小程序

拿零售業務來說,要考慮到APP的統一或雙APP策略的選擇,從端的數量的選擇開始,是要重新設計端到端的商業流程,不僅僅是界面和交互流程,也包括銀行服務流程在內的整個商業流程,要圍繞銀行目標客戶群體,全面的梳理服務體驗和銷售體驗。


早在疫情來臨之前,業內各行就開始建設新一代的移動銀行APP,比如招商銀行、廣發銀行等銀行的APP本身就是在對標各個互聯網大廠的服務體驗。同時業內如順德農商推出美食地圖小程序,如工行、建行、農行推出金融微店,和自己的APP形成協同效應。


另外,這些銀行已經開始改版面向5G時代的創新交互體驗智能服務的移動銀行,有些銀行開始發揮遠程銀行、視頻銀行的效力,有些股份制和民營銀行開始試水在線對公開戶、加強全線上的中小微企業融資。這些舉措,都在疫情來臨時更好的面對客戶需求,并在疫情過后發揮更大的服務效果。


2、移動端的場景金融


銀行不僅要自建場景,移動端還要有更豐富的場景合作。場景金融之路只是個開始,還需要更深入的開拓下去。


比如蘇州銀行這樣的城商行一直重點發展民生金融,突出經營特色,專注創新產品,打造 “蘇式”智慧城市生活平臺,形成了共建共享的多場景服務生態。


疫情期間,包括工行、農行這樣大型銀行的數十家金融機構把自己的金融產品開放在支付寶理財周上,理財大咖們也開始直播互動。以前客戶經理僅有約35%的時間用于面向客戶的工作,但通過線上化和數字化之后,每天的8小時基本上都可以全面面向客戶,顯著提升了銷售的效果。


我們看到,連支付寶自身都從金融支付平臺全面升級為數字生活的開放平臺,銀行也要考慮到和目標客戶所在場景的深度的結合。術業有專攻,銀行應該和滿足民眾日常需求的互聯網服務提供商聯合,互相賦能,共建服務場景。針對不同的場景服務,迭代形成投入產出比評級、風險評級和場景管理體系。通過場景金融,讓客戶更多的接觸銀行的服務和品牌,而不僅僅讓銀行成為一些年輕人逐漸下沉和遺忘的記憶。


3、移動的數字化網點


在虛擬渠道線上渠道顯著提升能力的同時,要持續加強傳統實體渠道的應用。隨著遠程銀行的不斷應用,用戶去網點的次數在減少,很多銀行的網點將進一步旗艦店化、私人銀行化、社區化。關鍵是要盡快建立類似零售店的數字網點和優質的數字化銷售服務團隊。


在這方面有些城市商業銀行,比如青島銀行的智慧網點就很有特色。其主旨在于轉變網點職能,變被動等待服務客戶為主動貼身服務客戶,通過PAD提供的服務不僅給客戶帶來更好的體驗,而且對于理財產品銷售和聯名信用卡的激活和營銷都帶來極大的業績提升。


4、移動的數字化工作空間


疫情以來,數字化協同辦公和遠程辦公的核心需求格外增強,從釘釘到騰訊會議到華為WeLink,都有效支撐了政府和企業的在線工作、在線服務需求。接下來,銀行的數字化工作空間、內部的信息協同通道都要和用戶端進行安全可靠的聯通,才可以在協同辦公外,真正達成為客戶協同服務的目標。


如蘇州銀行等也推出了基于企業微信的協同辦公版本。而農字頭的銀行,如廣東省農信和山西呂梁農商行,在雙在線和打通端到端方面更進一步,他們率先打造金融釘釘服務,在嘗試通過基于釘釘的體系,打通業務在線化和管理在線化,讓銀行的數字化工作空間真正聯通面向客戶的數字化場景服務。


總之,只有充分的利用起以移動端為主的線上渠道,同時結合線下網點、流動銷售團隊、線上線下的合作伙伴、銀行代理、“銀行粉絲”的客戶推薦,才能實現貼近客戶所在場景、基于互聯關系的全方位服務,這才是真正落實移動優先。


二、IT架構中臺化,敏捷響應業務需求


疫情期間,先是有雷神山火神山速度,再是各企業紛紛轉產生產醫用物資,如石化企業、汽車廠家、空調廠商開始做起了口罩……就拿格力來說,今年2月18日成立珠海格健醫療科技有限公司,迅速進行設備調試,10天就設計出66套模具,3月底就能全面投產。


這里面很多企業我們稱之為傳統企業,但他們轉身的速度又是如此的迅速。那么作為銀行而言,如何讓業務敏捷創新,如何柔性改變生產流程和服務流程呢?


目前很多銀行的IT體系還處在舊有架構導致的系統和數據分散階段,系統性能差、敏捷能力不足,完全無法應對“敏捷轉產”的目標。對于內部客戶、外部客戶、外部生態的服務應對越來越慢,開發效率持續低迷,用戶感受到的服務體驗也越來越差。


要敏捷首先要重點解決IT服務能力重用性的問題,明確可重用服務的邊界,通過抽象并整合這些共性服務形成銀行的數字中臺,實現最高效的能力重用。通過數字中臺,在服務專業性的基礎上,保證業務響應的彈性和柔性,從而敏態的支撐前端對客業務的快速創新。通過對于服務能力公共組件的多維度快速組裝,應對市場挑戰,實現對于不同業務單位不同客戶不同需求的快速響應、快速上線運營。


比如廣東省農信基于數字中臺戰略,構建了渠道中臺、數據中臺和產品中臺。目前該行在基于數字中臺做四塊應用,金融平臺、電商平臺、生活平臺以及2B的行業應用,通過已建設好的15個能力中心和能力地圖去解決科技能力的高復用問題。不僅為省農信的法人行打造百行百面千人千面的互聯網金融和普惠金融服務,甚至可支撐為法人行的企業客戶快速搭建出來屬于這些企業的服務平臺。這些數字中臺的價值實踐對中小銀行尤其具有啟示性。


三、運營至上,無運營無體驗


客戶端和銀行端的接觸在這個時代越來越講求線上化,而對服務響應的時效性,對線上運營能力的要求也越來越高。


這是一個對用戶來說好玩比好用還重要的時代,無運營無體驗,無體驗無用戶。


線上運營要能夠讓客戶有意愿保持活躍,要能夠讓網絡金融、零售、對公業務等部門能夠得到業績上的提升。這就要考慮月度活躍數、季度活躍數的提升,要考慮到銷售生產力是否得到提升。


要基于數據,明確哪些客戶為你貢獻資產,哪些客戶為你貢獻新客戶。通過洞察客戶行為,深化與客戶的關系,不僅讓交易能夠數據化的展現,還要讓客戶價值和客戶經理價值都能夠數字化的衡量和展現。


數字化時代,不能讓我們的銀行員工只沿用傳統的思路做事,或是只是拍腦瓜子做事,要基于運營的北極星指標,讓數字化營銷貫穿用戶運營的全生命周期,達成獲客、活客、留存、余額、交易的業務指標。銀行要有專門的數字化工具來輔助經營和決策,引入并管理好積分卡券等諸多權益資源,給予員工數字化的對客工具,并熟練應用符合互聯網客戶習慣的內容類、活動類、權益類營銷活動玩法。


不光是工具、資源、玩法,運營團隊也很重要。這方面業內的諸多銀行,如招商銀行、廣發銀行、杭州銀行等不僅有專門的工具,也依托自身運營團隊和外部團隊的配合,共同合作完成相應運營指標。


總之,數字化時代,更需要通過數字化增強和客戶的聯系、提供準確的客戶標簽客戶畫像、基于數據整合形成客戶分析視圖的展現,最終形成數據驅動的營銷能力。銀行應該基于大數據的手段,從全局全渠道考慮問題,通過不斷的產品運營、活動運營去重塑客戶對銀行的認知,通過數據驅動的營銷,為客戶提供最優價值的產品和服務。


  • 尾聲


隨著時間的推進,務實的數字化轉型會帶來從渠道管理、客戶關系管理、風險管理、信貸管理、產品管理、運營管理、人力資源管理、財務管理等諸多方面的變革優化,給銀行帶來新的發展空間和轉型紅利。但前提是銀行要能夠在這個移動優先的時代觸達聯結客戶,在聯結客戶后要能夠有效運營、要能夠持續敏捷的完成服務迭代和業務創新。


疫情是危機,但危機從來都是讓組織變得更強的途徑。每家銀行都應在此期間承擔起社會責任,并借此危機修練好內功、提升自身的能力,加快數字化轉型的步伐,以迎接疫情過后真正的春天。


借用一句宋詩作為結尾“桃李不言隨雨意,亦知終是有晴時?!?/span>


THE  END



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2020年03月24日

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